當數(shù)量眾多的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者希望從付費內(nèi)容中找到希望之路時，是否意識到下面這些公司本質(zhì)上也是內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者——不同的是，它們對內(nèi)容形態(tài)及變現(xiàn)方式的理解與通常不一樣，而且因此每年從這門生意中賺到的錢數(shù)以億美元計？
巴菲特的伯克希爾哈撒韋表面上是投資公司，但其內(nèi)核卻是一個由幾十個人組成的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)團隊，芒格是總編輯兼研究部總監(jiān)，而巴菲特則是出版人兼總經(jīng)理，前者研究趨勢、發(fā)現(xiàn)機會，而后者專注于抓住這些機會。
和我們一般理解的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者不同，巴菲特和他的伙伴既是這些內(nèi)容的生產(chǎn)者，也是唯一的消費者，他們自己最了解這些內(nèi)容的價值，而實際上這些內(nèi)容的最大價值往往只有通過投資過程來實現(xiàn)，換句話說，他們對內(nèi)容實施了向下游的一體化。
如果他們只是寄希望于讀者的打賞，或者每人每年一兩百塊錢的付費，或者媒體的稿費，他們賺到的將只是碼字的血汗錢——雖然他們的研究確實比其他人高明不少，但在獲得投資之神的地位之前，相信他們的人并不多，更沒有誰會愿意為一頓飯的功夫付給他們幾百萬美元，人們要么相信那些已經(jīng)成功者，要么更愿意向后面將提到的彭博資訊終端這樣的被認為解決了特定問題的產(chǎn)品付大價錢。
即便一些人愿意相信他們，并通過這些內(nèi)容賺到大錢，也不會和他們分享收益。這是絕大部分優(yōu)秀專業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)者的尷尬處境，它們的內(nèi)容通常只被當成生產(chǎn)者的個人消費，而非正式的生產(chǎn)活動的投入品，而且通常與結(jié)果的關(guān)系不容易確定，即便有也不容易被定價。不過，有一個人很好地解決了這個問題，而且賺到了大錢，他就是前紐約市長布隆伯格。
布隆伯格在上個世紀80年代創(chuàng)辦彭博時，就瞄準了向投資界提供有價值的決策信息，和其他已經(jīng)存在的信息提供者（主要是各種媒體）不同，彭博希望做的不是簡單的、泛泛而談的零碎信息，而是能夠作為投資決策必備工具的產(chǎn)品，其中核心的是彭博資訊終端，現(xiàn)在彭博資訊終端每個賬號每年的費用超過兩萬美元，在全球擁有幾十萬的付費用戶。
現(xiàn)在在其每年數(shù)十億美元的收入中，這個付費終端占了絕大部分，而廣為大眾所知的彭博旗下的各種媒體通過傳統(tǒng)的媒體模式創(chuàng)造的收入只占一個零頭，但這些遍布全球的媒體為彭博資訊終端提供了大量一手的、快速獲取的資訊，而彭博資訊終端的付費用戶網(wǎng)絡(luò)本身也是一個信息傳感器，只不過在如何利用這個傳感器的度上一直是個敏感的問題。
布隆伯格的成功之處就在于，他將內(nèi)容整合進了一個標準化的、能形成穩(wěn)定預(yù)期的產(chǎn)品，并將這個產(chǎn)品包裝成投資界的強大生產(chǎn)力工具，也就是說成為了正式的投入品，從而可以納入整個生產(chǎn)預(yù)算中。而更多的內(nèi)容提供者則缺乏這種思路，僅能向內(nèi)容消費者提供可有可無、通常是碰運氣式的價值發(fā)現(xiàn)過程，他們的需求自然不會那么迫切。
盡管彭博也沒有直接分享用戶的投資收益，但由于它成功的將自己定義為一項高價值生產(chǎn)活動的必不可少的投入品，而且這種投入品市場上可選擇的非常少，它就掌握了定價權(quán)，可以作為生產(chǎn)成本從投資界的盈利機器的產(chǎn)出中分享一杯羹。
與布隆伯格的產(chǎn)品化和投入品化模式不同，巴菲特的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)小團隊則通過獨家服務(wù)于他們自身的價值創(chuàng)造過程，通過類似于內(nèi)容資本化的過程，成為最終產(chǎn)出價值的最大分享者。麥肯錫這樣的咨詢公司或者動視暴雪這樣的游戲制作公司作為內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，模式與布隆伯格也有些類似，不同的是，麥肯錫采取的是內(nèi)容服務(wù)化與投入品化模式，動視暴雪采取的是內(nèi)容產(chǎn)品化和運營化模式。
而谷歌作為內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，則與前面兩類創(chuàng)業(yè)者都不同，它自己只生產(chǎn)非常少的內(nèi)容，甚至完全不生產(chǎn)內(nèi)容，而只是向內(nèi)容消費者（有些可能同時也是生產(chǎn)者）或基于特定生產(chǎn)目的而使用內(nèi)容的用戶提供一個發(fā)現(xiàn)和滿足需求（認知）的入口。
谷歌的成功之處就在于，它建立了一種直接或間接的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，比如，更多的用戶吸引更多的廣告商，而更多的廣告收入又讓谷歌可以投入更多的錢完善技術(shù)和產(chǎn)品，鞏固和強化入口地位，并繼續(xù)對用戶采取免費的模式，同時，更多的用戶使用和廣告投放也讓它掌握更多的數(shù)據(jù)，從而可以讓搜索和廣告效率更高。
很多基于互聯(lián)網(wǎng)的成功內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，都采取了類似谷歌的模式，雖然在形式上不盡相同，比如像奈飛、愛奇藝這樣的在線視頻網(wǎng)站，它們要持續(xù)成功，就必須開啟視頻消費者和視頻生產(chǎn)者的良性促進，更多的、更有粘性和付費意愿的用戶，能讓網(wǎng)站更容易將合作或自創(chuàng)的視頻內(nèi)容分發(fā)出去，從而吸引更多的內(nèi)容，相反，更多的內(nèi)容也更容易吸引到新用戶、并提高用戶的粘性；同時，隨著用戶行為的增加，網(wǎng)站在選擇和創(chuàng)造更好的內(nèi)容方面，也將掌握更好的數(shù)據(jù)。
中國視頻業(yè)這些年面臨的叫好不叫座的狀態(tài)，就在于它們未能開啟這種良性促進，這種過程被太多的資本和背后的戰(zhàn)略利益所打斷和割裂，這不僅增加了內(nèi)容的成本，而且由于哪家掌握的內(nèi)容都不全面、卻有相互不共享這些獨家內(nèi)容，從而導致用戶也處于一種頻繁遷徙之中。只有當資本變得更加理性，整個行業(yè)回歸到用戶體驗與內(nèi)容生產(chǎn)、分發(fā)和用戶變現(xiàn)效率的競爭，才能構(gòu)建這種相互促進。幸運的是，已經(jīng)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的跡象。
總的來說，尹生（微信公號：尹生價值觀）對眼下紅火的付費內(nèi)容模式持觀望態(tài)度，它絕對不會是字面上表現(xiàn)出來的那么簡單，即一手內(nèi)容一手付費，也許我們應(yīng)該像上面三位內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者的大拿那樣，回到一個根本問題：為什么一個人會需要內(nèi)容？
巴菲特團隊創(chuàng)作內(nèi)容是為了服務(wù)于他們自己的投資這一價值創(chuàng)造活動，彭博生產(chǎn)內(nèi)容是為了滿足投資界在激烈競爭之下對強有力生產(chǎn)工具的需求，而谷歌的創(chuàng)業(yè)者只是一些程序員，他們考慮的是用程序來將個人與信息連接起來，隨時隨地解決個人的認知問題。
下面我們將通過“如何看待羅輯思維”這個問題，來為中國的付費內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者們提供一些針對性的思考。
就拿目前中國在付費內(nèi)容這塊比較成功的羅輯思維來說，它的成功之處就在于它較好回答了這個問題：
向那些企業(yè)市場部門的人員或需要解決類似焦慮的人提供了一種產(chǎn)品，能夠解決其在商務(wù)拓展中對知識面的需求，通常良好的知識面能夠幫助其更好的同客戶或潛在客戶建立關(guān)系，為了商務(wù)拓展，他們每個月都有可觀的活動經(jīng)費，這相當于他們的投入成本，而羅輯思維像布隆伯格在投資界做到的那樣，成功在市場界建立了一種穩(wěn)定的預(yù)期、進而投入品化。
就這一點而言，它旗下的付費應(yīng)用“得到”可能需要處理一種微妙的關(guān)系：如果那些子品牌（專欄合作者）不能成為羅輯思維所建立的整體產(chǎn)品預(yù)期的某個穩(wěn)定的功能明確的模塊，以供用戶選擇自己的模塊，就可能混淆羅輯思維作為一個整體的產(chǎn)品預(yù)期——對一個內(nèi)容需求者而言，并非內(nèi)容越多越好，羅輯思維的成功已經(jīng)證明了這一點。
如果羅輯思維失去這一業(yè)已建立的整體穩(wěn)定預(yù)期，就可能陷入一種尷尬而無力的競爭中，因為一個產(chǎn)品可以通過自己的穩(wěn)定預(yù)期而在開放的市場中吸引用戶——即便它對付費以外的用戶是封閉的——但如果失去這種穩(wěn)定的產(chǎn)品化預(yù)期，就不得不成為一個通用的內(nèi)容競爭者，而在這個領(lǐng)域巨頭林立，它們擁有海量用戶優(yōu)勢，這些巨頭通過免費的模式建立了這種優(yōu)勢，而羅輯思維的付費模式將使自己重新回到一種封閉的處境中，最終就有陷入用戶青黃不接的風險。
當然，羅輯思維也許可以建立另外一道防線，尋找另外一種出路，即幫助這些個人欄目創(chuàng)建者建立強有力的個人品牌，或者找那些已經(jīng)擁有自己品牌的人合作，羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇本人就是這樣的品牌，甚至羅輯思維本身就是建立在羅本人的品牌之上的，在這種模式中，用戶對內(nèi)容生產(chǎn)者個人品牌以及相互關(guān)系認同的看重，勝過對內(nèi)容本身質(zhì)量的看重。
這大概也是目前個人內(nèi)容創(chuàng)業(yè)最有效的一種模式，大到電影明星網(wǎng)紅，小到有一定用戶基礎(chǔ)的人，都可以通過類似打賞、會員費、見面費、衍生產(chǎn)品等方式賺到可觀的收入，我們姑且將這種模式稱之為內(nèi)容的個人化與品牌化。只是羅輯思維的直接內(nèi)容付費模式可能會限制這一努力的成效，通常免費的內(nèi)容能降低用戶與生產(chǎn)者建立關(guān)系的門檻，而一個內(nèi)容生產(chǎn)者在一定時間的生產(chǎn)量又比較有限。
實際上即便那些擁有海量用戶的平臺，在做付費內(nèi)容時也可能面臨這樣的情況：要么是基于整體的穩(wěn)定預(yù)期和產(chǎn)品化，這時平臺可能扮演內(nèi)容采購者角色更有前途，但僅到這一步仍然無法保證付費模式的行得通，最終還取決于布隆伯格式的產(chǎn)品化或谷歌那樣的入口化模式的有效性；要么是平臺合作模式，平臺幫助內(nèi)容生產(chǎn)者去建立自己的品牌和產(chǎn)品預(yù)期，分銷或變現(xiàn)，然后平臺可以分成，或者直接扮演那些強勢品牌的分發(fā)商和服務(wù)商。
當巴菲特為巴菲特午餐收取上百萬美元入場費時，實際上經(jīng)歷了一個包括內(nèi)容業(yè)務(wù)化、業(yè)務(wù)品牌化和個人化、品牌內(nèi)容化的過程，那些競標巴菲特午餐的人，不僅僅是為了巴菲特的投資經(jīng)驗（最原始的內(nèi)容），更可能為了作為一個巴菲特粉絲與巴菲特這個品牌建立某種個人關(guān)系（內(nèi)容關(guān)系化），還為了巴菲特這個品牌所蘊含的巨大媒體效應(yīng)（回到內(nèi)容）。
尹生價值觀，互聯(lián)網(wǎng)價值思想家。你也可以前往雪球查看尹生的專欄文章，或者加微信號jiazhixian_1與尹生一對一交流（添加時注明真實姓名/行業(yè)/公司）。觀點僅供參考，不做投資決策之依據(jù)。
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